Автор Александр Анансон
Сегодня мы поговорим о теме программы Школы ЭПИО, предназначенной для руководителей малярно-кузовных цехов – о ключевых индикаторах эффективности (KPI). Из множества выбран один индикатор, по значению которого руководитель может судить о работе участка и выводить его на более высокий уровень прибыльности.
Каждый руководитель малярно-кузовного цеха рано или поздно начинает задаваться вполне логичным вопросом, который актуален каждую минуту существования производства. Вопрос этот риторический и звучит приблизительно так: «Работают ли мои сотрудники?».
Безусловно, можно спуститься в цех и просто посмотреть, что там происходит, заглянуть в глаза маляру, кузовщику, арматурщику, колористу… Однако, не все так просто. Не исключено, что этот высококвалифицированный специалист может разве что не полдня проводить в курилке и при этом показывать великолепные результаты выработки. И вы как руководитель будете просто счастливы иметь в штате своего цеха такого «трудягу».
А как проконтролировать вклад каждого сотрудника в результат работы цеха и понять уровень его эффективности? Вопрос, согласитесь, непростой и требует самого тщательного подхода. Ведь если руководитель ошибется, то может потерять ценного и честного специалиста. С другой же стороны, ошибка может вылиться в виде непомерной нагрузки на цех, способной все ваши старания по увеличению прибыли или хотя бы сведению баланса в положительную сторону свести на нет. Как же быть? Не будешь же на самом деле постоянно следить за работниками и ставить отметки в тетрадке. Это, во-первых, неимоверно трудно, а во-вторых - просто неэффективно. Для этого существует система KPI, которую каждый руководитель должен продумать для своего предприятия в зависимости от конкретных целей и задач. Эта тема с анализом большого числа практических примеров рассматривается на семинарах для менеджеров малярно-кузовных цехов в Школе ЭПИО.
Рассмотрим простой пример. Руководитель цеха каждый месяц делает простой расчет: делит количество закрытых на специалиста норма-часов на количество часов присутствия его на рабочем месте. Эта несложная математика иногда дает интересные результаты, не правда ли?
Если получаются числа больше единицы - 1,2 - 1,4, то, надо полагать, люди работают как заводные и все прекрасно. Специалисты получают хорошую зарплату, а цех в целом имеет более чем неплохую прибыль. При расчете также могут получиться несколько парадоксальные результаты – 2 и более, чего в малярно-кузовном цеху быть не может по причине техпроцесса, требующего времени. И какими бы инновационными ни были технологии, существует еще и очевидный человеческий фактор – неравномерность труда, перерывы в работе. А какие выводы можно сделать, если в результате расчета получено значение 0,5 и менее?
Данные по эффективности специалистов МКЦ удобно свести примерно в такую таблицу МКЦ:
|
октябрь |
ноябрь |
декабрь |
|||||||
ФИО |
Специальность |
часов присутствия на работе |
часов закрытых по заказ-нарядам |
К-т эффективности |
часов присутствия на работе |
часов закрытых по заказ-нарядам |
К-т эффективности |
часов присутствия на работе |
часов закрытых по заказ-нарядам |
К-т эффективности |
Иванов |
кузовщик |
150 |
172 |
1,1 |
183 |
150 |
0,8 |
151 |
164 |
1,1 |
Петров |
Арматурщик |
175 |
128 |
0,7 |
162 |
124 |
0,8 |
134 |
120 |
0,9 |
Сидоров |
Маляр-подготовщик |
130 |
161 |
1,2 |
174 |
159 |
0,9 |
159 |
145 |
0,9 |
|
||||||||||
Средний показатель эффективности по цеху |
|
|
1,04 |
|
|
0,83 |
|
|
0,96 |
|
Средняя выработка часов по цеху |
|
461 |
|
|
433 |
|
|
429 |
|
|
Время потенциала в месяц (часы присутствия сотрудников на работе) |
455 |
|
|
519 |
|
|
444 |
|
|
Чаще всего значения этого показателя распределены не равномерно по сотрудникам, а со значительными колебаниями от участка к участку. Например, на одном дилерском предприятии были получены такие результаты:
· Участок кузовных работ – 1,2 – 1,28;
· Участок арматурных работ (разборка сборка, снятие установка) – 0,98 – 1,12;
· Подготовка к покраске – 0,3 – 0,56 (!);
· Покраска – 0,5 – 0,68 (!).
Такие значения индикаторов могут говорить о многих проблемах цеха. Во-первых, достаточно высокие показатели специалистов по кузовным и арматурным работам говорят о том, что цех загружен работой достаточно, и специалисты этого участка работают качественно и быстро. Если бы показатель эффективности был несколько выше – 1,5 – 1,8, то это говорило бы о том, что люди перегружены работой и едва с ней справляются, им не хватает рабочих рук. Естественно, это может сильно повлиять на качество выполняемых работ и на различного рода переделки и рекламации. Однако, в рассматриваемой ситуации все нормально. Количество кузовщиков и арматурщиков сбалансировано и отвечает потребностям сервиса.
Совершенно другая ситуация на покрасочном участке. Низкие показатели эффективности могут указывать на множество проблем. Среди них может быть и та, что на участке подготовки и покраски работает слишком много людей, не хватает работы на всех. Поэтому показатели отдельных сотрудников малы, то есть большинство времени они проводят в ожидании работы, при этом квалификация и желание работать не вызывает никаких сомнений.
Что делать в таком случае? По сути, кузовной участок полностью укомплектован людьми и его показатели на высоте, а потенциал покрасочно-подготовительного участка намного выше, чем его загрузка. На месте владельца и руководителя станции можно не спешить с увольнением лишних специалистов – их на рынке не так и много. Имеет смысл пробовать увеличить загрузку цеха и наблюдать, как изменяется показатель эффективности. Естественно, при этом кузовной участок может перестать справляться с задачей. В таком случае можно поработать со временем эксплуатации производства – например, только на участке кузовных работ увеличить продолжительность рабочей смены. Если до этого была 8-часовая рабочая смена, можно перейти на 12-часовую смену. Если уже действует такой рабочий режим, то можно еще увеличить время работы участка, установив режим работы в две 8-часовые смены. В результате потенциал увеличится с 12 часов в день до 16. Это повысит потенциал кузовного участка и в целом выровняет эффективность сотрудников по всему малярно-кузовному цеху.
Могут быть и иные причины дисбаланса между показателями эффективности специалистов кузовного и покрасочного участков:
· Много переделок на малярном участке. В результате плохо подобранных технологий появляется много дефектов и часто приходится переделывать работу или тратить на нее слишком много времени. При этом сотрудники работают много и даже остаются после смены, а на них все равно закрывается очень мало нормо-часов.
Кстати, зачастую именно так и происходит: маляр открасил деталь, обнаружил дефект и тут же занялся его устранением, затрачивая на это свое эффективное время. А руководитель вполне может и не заметить эту ситуацию. Результат – маляр потратил часа три-четыре, а клиент оплатил согласно калькуляции в лучшем случае два часа.
· Низкая квалификация специалистов тоже приводит к таким последствиям – работы много, а оплачивается она слабо. Там где профессионал потратит час – новичок может провозиться весь день.
· Низкий уровень оснащения участка. Специалисты недостаточно оснащены оборудованием и там, где можно с помощью шлифовальной машинки сделать работу за 15 минут, тратят на эти операции часы при ручном шлифовании.
· Неправильное распределение работы между специалистами.
· Недостаточно рабочих площадей.
· Неадекватная оценка работы на участке приемки.
Достаточно много информации от простого деления двух чисел – часов присутствия и часов выработки, верно? Есть о чем задуматься. Единожды создав систему контрольных показателей для цеха, руководитель способен видеть производственную ситуацию целиком и эффективно направлять силы в самые необходимые направления.
Сегодня мы рассмотрели достаточно простой показатель продуктивности сотрудников, который демонстрирует лишь небольшую часть информации, которую можно получить из простых данных производства.
В следующих статьях мы поговорим и о других KPI малярно-кузовных цехов. До встречи!