Неуловимый KPI

Автор Александр Анансон

 Сегодня мы поговорим о теме программы Школы ЭПИО, предназначенной для  руководителей  малярно-кузовных цехов – о ключевых индикаторах эффективности (KPI).  Из множества выбран один индикатор, по значению которого руководитель может судить о работе  участка и выводить его на более высокий уровень прибыльности.

 Каждый руководитель малярно-кузовного цеха рано или поздно начинает задаваться вполне логичным вопросом, который актуален каждую минуту существования производства. Вопрос этот  риторический и звучит приблизительно так: «Работают ли мои сотрудники?».

 Безусловно, можно спуститься  в цех и просто посмотреть, что там происходит, заглянуть в глаза  маляру, кузовщику, арматурщику, колористу… Однако, не все так просто. Не исключено, что этот высококвалифицированный  специалист может разве что не полдня проводить в курилке и при этом показывать великолепные результаты выработки.  И вы как руководитель будете просто счастливы иметь в штате своего цеха такого «трудягу».

 А как проконтролировать вклад каждого сотрудника в результат работы цеха и понять уровень его эффективности? Вопрос, согласитесь, непростой и требует самого тщательного подхода. Ведь если руководитель ошибется, то может потерять ценного и честного специалиста. С другой же стороны, ошибка может вылиться в виде непомерной нагрузки на цех, способной все ваши старания по увеличению прибыли или хотя бы сведению баланса в положительную сторону свести на нет. Как же быть? Не будешь же на самом деле постоянно следить за работниками и ставить отметки в тетрадке. Это, во-первых, неимоверно трудно, а во-вторых - просто неэффективно. Для этого существует система KPI, которую каждый руководитель должен продумать для своего предприятия в зависимости от  конкретных  целей и задач. Эта тема с анализом большого числа практических примеров рассматривается  на семинарах для менеджеров малярно-кузовных цехов в Школе ЭПИО.

 Рассмотрим простой пример. Руководитель цеха каждый месяц делает простой расчет: делит количество закрытых на специалиста норма-часов на количество часов присутствия его на рабочем месте. Эта несложная математика иногда дает интересные результаты, не правда ли?

 Если  получаются числа больше единицы -  1,2 - 1,4, то, надо полагать, люди работают как заводные и все прекрасно. Специалисты получают хорошую зарплату, а цех в целом имеет более чем неплохую прибыль. При расчете также могут получиться  несколько парадоксальные результаты – 2 и более, чего в малярно-кузовном цеху быть не может по причине техпроцесса, требующего времени. И  какими бы инновационными ни были технологии, существует еще  и очевидный  человеческий фактор –  неравномерность труда, перерывы в работе. А какие выводы можно сделать, если в результате расчета получено значение 0,5 и менее?  

 Данные по эффективности специалистов МКЦ удобно свести примерно в такую таблицу МКЦ:

Чаще всего значения этого показателя  распределены не равномерно по сотрудникам, а со значительными колебаниями от участка к участку. Например, на одном дилерском предприятии  были получены такие результаты:

·         Участок кузовных работ – 1,2 – 1,28;

·         Участок арматурных работ (разборка сборка, снятие установка) – 0,98 – 1,12;

·         Подготовка к покраске – 0,3 – 0,56 (!);

·         Покраска – 0,5 – 0,68 (!).

Такие значения индикаторов могут говорить о многих проблемах цеха. Во-первых, достаточно высокие показатели специалистов по кузовным и арматурным работам говорят о том, что цех загружен работой достаточно, и специалисты этого участка работают качественно и быстро. Если бы показатель эффективности был несколько выше – 1,5 – 1,8, то это говорило бы о том, что люди перегружены работой и едва с ней справляются,  им не хватает рабочих рук. Естественно, это может сильно повлиять на качество выполняемых работ и на различного рода переделки и рекламации. Однако, в рассматриваемой ситуации все нормально. Количество кузовщиков и арматурщиков сбалансировано и отвечает потребностям сервиса.

Совершенно другая ситуация на покрасочном участке. Низкие показатели эффективности могут указывать на множество проблем. Среди них может быть и та, что на участке подготовки и покраски работает слишком много людей, не хватает работы на всех. Поэтому показатели отдельных сотрудников малы, то есть большинство времени они проводят в ожидании работы, при этом квалификация и желание работать не вызывает никаких сомнений.

Что делать в таком случае?  По сути,  кузовной участок полностью укомплектован людьми и его показатели на высоте, а потенциал покрасочно-подготовительного участка намного выше, чем его загрузка. На месте владельца и руководителя станции можно не спешить с увольнением лишних специалистов – их на рынке не так и много. Имеет смысл пробовать увеличить загрузку цеха и наблюдать,  как изменяется  показатель эффективности. Естественно, при этом кузовной участок может перестать справляться с задачей.  В таком случае можно поработать со временем эксплуатации производства – например, только на участке кузовных работ увеличить продолжительность рабочей смены. Если до этого была  8-часовая рабочая смена, можно перейти на 12-часовую смену. Если уже действует такой рабочий режим, то можно еще увеличить время работы участка, установив режим работы в две 8-часовые смены. В результате потенциал  увеличится с  12 часов в день до  16. Это повысит потенциал кузовного участка и в целом выровняет эффективность сотрудников по всему малярно-кузовному цеху.

Могут быть и иные причины дисбаланса между показателями эффективности специалистов кузовного и покрасочного участков:

·         Много переделок на малярном участке. В результате плохо подобранных технологий появляется много дефектов и часто приходится переделывать работу или тратить на нее слишком много времени. При этом сотрудники  работают много и даже остаются после смены, а на них все равно закрывается очень мало нормо-часов.

Кстати, зачастую именно так и происходит: маляр открасил деталь, обнаружил дефект и тут же занялся его устранением, затрачивая  на это свое эффективное время. А руководитель вполне может и не заметить эту ситуацию. Результат – маляр потратил часа три-четыре, а клиент оплатил согласно калькуляции в лучшем случае два часа.

·         Низкая квалификация специалистов тоже приводит к таким последствиям – работы много, а оплачивается она слабо. Там где профессионал потратит час – новичок может провозиться весь день.

·         Низкий уровень оснащения участка. Специалисты недостаточно оснащены оборудованием и там, где можно с помощью шлифовальной машинки сделать работу за 15 минут, тратят на эти операции часы при ручном шлифовании.

·         Неправильное распределение работы между специалистами.

·         Недостаточно рабочих площадей.

·         Неадекватная оценка работы на участке приемки.

Достаточно много информации от простого деления двух чисел – часов присутствия и часов выработки, верно? Есть о чем задуматься. Единожды создав систему контрольных показателей для цеха, руководитель способен видеть производственную ситуацию целиком и эффективно направлять силы в самые необходимые направления.

Сегодня мы рассмотрели достаточно простой показатель продуктивности сотрудников, который демонстрирует лишь небольшую часть информации, которую можно получить из простых данных производства.

В следующих статьях мы поговорим и о других KPI малярно-кузовных цехов. До встречи!